海爾砸組織有感

企業(yè)成長取決于兩個變量——戰(zhàn)略和組織架構(gòu)，前者決定后者。互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略要求企業(yè)戰(zhàn)略從以企業(yè)為中心，真正轉(zhuǎn)向以用戶為中心。由于信息的充分對稱和透明，逼迫企業(yè)不得不將主動權(quán)移交給用戶。

可以說，企業(yè)的生死，決定權(quán)掌握在客戶手里，企業(yè)能做的只能是跟上用戶點鼠標(biāo)的速度。

                           —— 張瑞敏

MBA考試的時候，寫作案例里面經(jīng)常會出現(xiàn)海爾砸冰箱的故事，已經(jīng)成為中國企業(yè)注重質(zhì)量的一個典型的案例，也是海爾一個比較成功的營銷案例。如今，海爾在張瑞敏的帶領(lǐng)下又通過“砸組織”的方式，開展組織結(jié)構(gòu)變革來應(yīng)對海爾的新危機，并由過去的科層制的結(jié)構(gòu)變?yōu)槠脚_型結(jié)構(gòu)，海爾叫做“外去中間商、內(nèi)去隔熱層”。內(nèi)去隔熱層就是將內(nèi)部的管理層去掉，將在全國的2800個縣的信息和總部的信息中心直接連在一起，而中間管理層的4000多人全部都要下崗。

為什么要這么做呢？海爾危機其實是互聯(lián)網(wǎng)時代家電業(yè)集體困境的寫照。目前國內(nèi)的幾家年銷售額過300億元的大型家電企業(yè)，其實際的來自本業(yè)的凈利潤率大多徘徊在1%到3%之間，在互聯(lián)網(wǎng)電商的沖擊下，不僅是后端海爾、美的這樣的制造企業(yè)，包括蘇寧、國美這樣轉(zhuǎn)型電商在內(nèi)的前端大型家電賣場在內(nèi)，家電業(yè)整體都陷入了危機。

海爾通過砸組織來適應(yīng)市場法則，并滿足消費者個性化需求。從海爾的觀點來看，互聯(lián)網(wǎng)帶來了“市場營銷方式”的市場特點，消費者參與到商品供應(yīng)的全價值鏈，對于海爾而言，需要將隔離第一線人員和市場接觸的中層去掉，讓員工能夠直接和市場去接觸，企業(yè)所有員工都變成網(wǎng)絡(luò)的一個節(jié)點，作為這個節(jié)點就去連接市場上的用戶，誰連的用戶最多，誰就可以獲得更大的成就。

一、用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)組織架構(gòu)，至少具有如下特點：

1、改變了任務(wù)分配的來源。過去的任務(wù)分配絕大多數(shù)來自于組織層級的上級，現(xiàn)在多來自于內(nèi)部價值鏈的下級或來自于企業(yè)的外部，也就是客戶端。華為的輪值CEO郭平說：“我們把公司未來的管理體系比喻為眼鏡蛇，頭部可以靈活轉(zhuǎn)動，一旦發(fā)現(xiàn)覓食或進(jìn)攻對象，整個身體的行動就十分敏捷，可以前后左右甚至垂直竄起發(fā)動攻擊，眼鏡蛇的頭部就是我們業(yè)務(wù)前段的項目經(jīng)營。小米公司的內(nèi)部也強調(diào)，我們鼓勵小組盡量從客戶那里找到自己該做的事情，而不是去聽領(lǐng)導(dǎo)的指令。”

 2、決策重心下移，讓一線指揮炮火。一般企業(yè)，將任務(wù)分配下去的時候，往往帶著怎么做這個事情的行為約束。而知識勞動者，則需要用工作本身激發(fā)自己的工作動機。因此，“怎么做這個事情”的權(quán)力需要交給工作團(tuán)隊或工作者本身。而海爾做得更進(jìn)一步，將做什么的權(quán)力都交給了下級。海爾建了2000多個利共體，也就是自主經(jīng)營體。他們擁有一般意義上企業(yè)所擁有的主要權(quán)力：第一，決策權(quán)；第二，用人權(quán)；第三，薪酬分配權(quán)。

3、減少中間層，劃小責(zé)任主體，增強組織柔性。一般企業(yè)，職能構(gòu)成的部門往往形成部門間的隔墻，上下級的命令鏈往往硬化了組織層級。知識勞動者的工作，是可以在明確“任務(wù)約束”的情況下，減少或消除行為約束的。

互聯(lián)網(wǎng)帶我們進(jìn)入了新的經(jīng)營環(huán)境——市場營銷方式；同時帶來新的管理方式，也就是更適合知識勞動者的管理方式，這是近幾年企業(yè)必須面對的重大挑戰(zhàn)。

另外，互聯(lián)網(wǎng)是知識勞動者的管理方式，用互聯(lián)網(wǎng)的方式進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，探索如何激發(fā)知識勞動者動機的路徑。海爾平臺型組織鼓勵員工創(chuàng)業(yè)。比如，海爾原來負(fù)責(zé)區(qū)域市場銷售的人員自己注冊成立小微公司，和海爾的關(guān)系從“在冊”轉(zhuǎn)變成了“在線”，所以真正在冊的員工就減少了。他們借助海爾的品牌、用戶資源和平臺，為用戶提供增值服務(wù)，自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營，這樣的小微公司在海爾有42個，統(tǒng)稱“商圈小微”。海爾提出要“砸掉組織”，細(xì)究起來就是要砸掉不符合時代思維的人。而海爾要實現(xiàn)“人人都是創(chuàng)客”、“每個人都是CEO”，讓員工不需要管理推動就會自動高效運轉(zhuǎn)的目標(biāo)，組織思維是決定因素。

目前很多企業(yè)都在想用互聯(lián)網(wǎng)思維來管理公司，海爾給出了一個比較好的示例。

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