基于互聯網思維的人力資源管理

        互聯網思維區別于傳統型企業的運營思維，其本質上是一種運營理念的創新。其顯著特征有：

        2013年11月3日央視新聞聯播《互聯網思維帶來了什么》，以小米手機海爾空調為例說明互聯網給制造業帶來的新變化。

        數以萬計的小米用戶成了小米研發的外援團。每天都有用戶通過微博等平臺來提出意見，小米根據用戶的需求，每周都會進行更新，每次更新都會發布幾個甚至十幾個功能。

        海爾最新款空調很有難度的技術研發僅僅用了一年，得益于海爾全球研發資源整合平臺，比預計研發時間縮短了一半。海爾只要將研發需求放到這個平臺上，就可以坐等科研資源找上門。

        受互聯網思維的影響，人力資源管理需要打破部門界限和崗位職責界限，管理也相應的要轉變為流程管理和團隊管理。

          通常，我們將人力資源管理劃分成選育用留四個核心環節，接下來我們看下他們在各個環節中的應用。

一、選人——互聯網思維企業應主動出擊，從求職者與企業兩個維度思考招聘策略。

二、用人——去中心化。

        互聯網改變了人與組織的關系，改變了人與組織的力量對比。組織與個人關系不再是簡單依附與絕對服從關系，CEO 不再是組織的唯一指揮命令中心。

        為了提高組織效率，企業通常強調發掘和培養關鍵人才的。每個大公司都有一套繁雜的績效考核系統，將所有員工分為三六九等。優等員工加倍獎勵；低劣績效的員工進行訓誡甚至開除。

        長尾理論認為：我們沒有必要只盯住大客戶的需求，僅滿足那些數量巨大但需求不旺的中小客戶的需求往往可以帶來同樣大的市場，而且使我們更有競爭優勢。同樣，在互聯網思維影響下，人力資源管理也應該集中在多數員工，而非少數的核心員工。

        互聯網最終能夠把人的思想和智慧串聯起來，在人際網絡里自由配對。

        公司組織中不再存在“核心”員工，每一個員工都可以在適合自己的崗位上發揮關鍵作用，而每個員工是否勝任工作，則可以由其周邊的環境反饋來獲得證明。

        案例：微軟放棄員工等級制

        2014年初，微軟放棄了10多年來對10萬名員工的分級評鑒制度。這個過去讓微軟創辦人比爾•蓋茨引以為豪的武器，竟在這幾年也砍掉內部眾多創新的機會！微軟放棄員工等級制的原因主要有：

        1.分級制造成假性平等；

        2.分級制扼殺創新潛能；

        3.拖慢反應速度人人習慣留一手自保；

        4.分級讓人才因指針累垮員工陷內斗。

三、育人——針對員工的不同需求。

        從員工的不同需求出發，我們很容易做出判斷，到底員工們需要怎么的發展策略。

        準確的需求判斷，加上合適的培養方式，育人的目標才能達成。

四、留人——互聯網人才生態圈下引導機制需要轉變。

        互聯網時代是一個真正的人才主權時代，是一個員工隨時有可能炒老板魷魚的時代。單純強調企業忠誠顯得意義不大，應更強調專業忠誠。